Liderazgo Transformacional

EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

En mi anterior publicación sobre liderazgo resonante les prometí que volvería a escribir sobre el tema del liderazgo; hoy voy a cumplir esa promesa y les hablaré del Liderazgo Transformacional.

El liderazgo transformacional se situa en el paradigma del “nuevo liderazgo” (Bryman, 1992) . El término “liderazgo transformacional” fue acuñado en 1973 por Dowton, y recuperado por Burns (1978), quien distinguió dos formas de liderazgo: (a) liderazgo transaccional y (b) liderazgo transformacional.

Fue Bass (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1990) el que amplió y completó esta teoría, distinguiendo siete factores: cuatro factores de liderazgo transformacional, dos factores de liderazgo transaccional y un factor de no liderazgo.

Los factores de Liderazgo Transformacional son:

(1) Carisma o influencia idealizada: es decir en qué grado se identifican y emulan al líder los seguidores, en quienes éste confía exponiendo su visión y misión;

(2) Inspiración: grado en que aumenta el conocimiento de las metas;

(3) Estimulación Intelectual: en qué medida el líder anima a que se cuestionen su modo de hacer las cosas o a romper con el pasado;

(4) Consideración Individualizada: es decir, el líder trata a cada persona de modo diferente estableciendo con los seguidores una relación diádica.

Los factores de liderazgo transaccional son:

(1) Recompensa Contingente: es decir en qué medida el líder refuerza positivamente la interacción con sus subordinados;

(2) Dirección por Excepción: el director sólo interviene cuando las cosas van mal para corregir.

El factor de no liderazgo es denominado Laissez Faire e indica en qué medida el directivo evita su propia intervención.

Según Bass (1997) hoy en día son muy pocos los directivos que dependen principalmente de su poder legítimo o de su poder coercitivo, más bien los líderes establecen una transacción con sus empleados: les explican lo que se requiere de ellos y qué compensación van a recibir en el caso de cumplir con estos requisitos.

El tipo de liderazgo basado en la transacción entre líder y seguidores es denominado liderazgo transaccional. Se trata, según Bass (1997), de un estilo de liderazgo que en demasiadas ocasiones prescribe la mediocridad; sobre todo cuando el líder lo emplea de forma pasiva empleando lo que se suele definir “dirigir por excepción”, empleando amenazas disciplinarias para lograr que la ejecución del grupo se ajuste a los estándares establecidos. Se trata de una técnica no eficaz y que a largo plazo resulta contraproducente. Además un estilo de liderazgo basado en la amenaza y en la recompensa se ve limitado por el efectivo poder del que dispone el líder a la hora de otorgar recompensas o tomar medidas disciplinarias, lo que no siempre ocurre puesto que en muchos casos se trata de decisiones que competen a otras personas/organismos.

Se ejerce un mejor liderazgo, que se denomina liderazgo transformacional, cuando el líder amplía y eleva los intereses de sus empleados, los conciencia de los propósitos y de la misión del grupo, logrando que el grupo los acepte, y anima a sus empleados para que aprendan a mirar más allá de sus propios intereses personales y a centrarse en los intereses del grupo. El líder transformacional puede conseguir esto de más de una manera, por ejemplo (a) puede tratarse de un líder carismático para sus seguidores y por lo tanto inspirarles (b) puede hacer frente a las necesidades emocionales de cada empleado (c) puede estimular intelectualmente a los trabajadores.

Sostiene Bass que los directivos que dirigen de forma transformacional suelen ser percibidos como líderes más satisfactorios y eficaces que los que dirigen de forma transaccional. Además los directivos cuyas prestaciones han sido evaluadas muy positivamente por sus supervisores eran considerados más transformacionales que transaccionales. También los mismos trabajadores informan de que realizan un esfuerzo extra considerable cuando sus directivos resultan ser líderes transformacionales.

Por su parte, las organizaciones dirigidas por líderes transaccionales resultan ser menos eficaces si se comparan con las dirigidas por líderes transformacionales. Hay que decir que si, por un lado, es cierto que los líderes transformacionales suelen lograr un mayor esfuerzo por parte de sus subordinados, también los líderes transaccionales logran resultados apreciables si la recompensa contingente ofrecida a los trabajadores es valorada positivamente por los empleados.

Los líderes transformacionales difieren considerablemente entre ellos por lo que concierne a su estilo de liderazgo, sin embargo comparten importantes características como la consideración personal, la estimulación intelectual, la visión, y el amor a los riesgos calculados. Según Bass un líder transformacional es lo que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización. Se observa que no sólo los trabajadores realizan mejor su trabajo cuando los dirige un líder transformacional, sino que además están más satisfechos con el sistema de valoración de las prestaciones de su empresa. El líder transformacional sabe inculcar el sentido de la misión, haciendo que sus empleados se interesen por temas de nivel superior y articulando una visión compartida de oportunidades aceptables para todos (Bass 1997, p 325).

Entre los méritos de la teoría transformacional Speltini y Palmonari (1999) destacan el de considerar de una forma distinta el proceso de liderazgo, basada no en las necesidades contingentes de líder y seguidores, sino en un conjunto de valores que empujan hacia la superación de los intereses subjetivos con vistas a un bien común, que puede ser del grupo, de la organización o de la comunidad. Además, este tipo de liderazgo puede realizarse en un poderoso proceso interactivo que involucra a la vez lasnecesidades y valores del líder y las de los seguidores. Para terminar, las teorías transformacionales ejercen una indudable fascinación a nivel de sentido común, con esta concepción de liderazgo donde el  jefe proporciona una ‘visión’ sobre el futuro, da sentido a los esfuerzos individuales, señala la posibilidad de cambio e innovación (Speltini y Palmonari, 1999, p. 202).

Estos mismos autores (Speltini y Palmonari, 1999) señalan algunos de los puntos críticos de este enfoque. Esta teoría, por el énfasis que pone en la fuerza arrolladora del líder, corre el riesgo de volver al enfoque de los “rasgos” y al mito del “gran hombre”; además el mismo constructo de líder transformacional es poco claro puesto que se superpone con el de líder carismático cuando según Bass (1985) el carisma constituye una de las componentes del liderazgo transformacional y por terminar es por lo menos dudosa la legitimidad de trasladar a otro contexto los resultados de investigaciones cualitativas llevadas a cabo sobre líderes de alto nivel.

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